舞台公演にレベニュー・マネジメントを

 集客力の高低を問わず、舞台公演ビジネスの悩ましさの1つに「売上の上限」があります。舞台公演の売上は主にチケット収入から成ります。「会場の席数」×「公演数」=全体のチケット数という式になります。つまり会場500席、5公演、チケット料金が一律で3000円という舞台公演の場合、売上の上限は750万円となります。その舞台公演を見たい人が多くても、受け入れる器が一定の為、需要層全てを売上に反映させられません。売上増の機会を逸しています。
*今回記事を作成するにあたり、『異業種に学ぶビジネスモデル』(山田英夫、日経ビジネス人文庫)の情報を参照させて頂きました。

 しかし実際の舞台公演ビジネスは有限性を巧みに利用しています。有名俳優が集う集客力の高い舞台公演の場合、実際のチケット数より応募数の数が多いです。抽選等でチケットを割り振る形になり、残念ながらチケットを手にできない応募者が出てきます。購入できなかった応募者の存在は「チケットの希少性」を実証する役割を果たします。運良くチケットを購入できた層は「チケットの希少性」を認め、チケットに対して払った高額金に正当性を与えます。希少価値は有限性から生まれます。公演側は「チケットの希少性」を訴求する形で高額料金を設定しているのです。席数と公演数は固定的ですが、チケット料金は変動的です。舞台公演ビジネスは「売上の上限」を超えられませんが、チケット料金を上げる方法で「売上の上限枠」自体を上げることができます。

 舞台公演に限らず、受け入れる器が一定のビジネスは存在します。ホテル、航空等です。各業界はレベニュー・マネジメントという方法を取り入れています。レベニューは「総収入」という英語訳の意味です。総収入を最大限に拡大させる手法がレベニュー・マネジメントです。ホテルの予約サイトを覗くと、同じ客室にも関わらず、日によって料金が異なっています。観光客が利用するシティホテルの場合、金土の曜日、夏休みや年末年始の時期、客室料金は高くなります。それ以外の日の客室料金は安くなっています。一方、ビジネスマンが使うビジネスホテルは、その逆の料金設定になっています。需要の多い日は高料金にして、売上増を図ります。一方需要の低い日は低料金にすることで、需要を喚起する狙いがあります。需要に応じて価格を変動させることで、全日同一料金での営業よりも、多くの収入を見込めます。各ホテルにはレベニュー・マネジメント係がおり、長年の経験を基に料金を設定してきました。また近年はレベニュー・マネジメントの役割を担うデジタルサービスも増えています。

 舞台公演ビジネスでもレベニュー・マネジメントの要素を既に取り入れています。「席の位置」によって料金を変えています。舞台に近い席は需要が高く、舞台から遠い席は需要が低いです。よって舞台に近い席ほど高料金で、舞台に遠い席ほど低料金に設定されています。しかしホテル業界のレベニュー・マネジメントのように、日によって大幅に料金を変動させる仕組みを舞台公演ビジネスでは見掛けません(数百円単位の料金変動は見掛けますが)。実験的ではありますが、面白い取り組みになるかもしれません。実際平日の昼公演と、休日の夜公演では、客の入り数が異なります。

 仮に、中小規模ながら人気が高い劇団があったとします。ある週の木曜日から日曜日の4日間昼・夜の部、計8公演を会場200席のA劇場で行うパターンが定着しています。チケット料金は一律3000円で毎回販売していました。土・日曜日の4公演のチケットは毎回すぐに売り切れます。売り切れた後も予約の電話が多数掛かってきますが、当然その人達はチケットを入手できません。一方、木・金曜日の4公演は、客は各部150人程度です。土・日曜日のチケットを希望するものの入手できなかった人に、劇団はいつも木・金曜日の公演を薦めるものの、「仕事がある」という理由で断られていました。劇団としては「土・日曜日公演から漏れた潜在的客層」を「木・金曜日公演の新しい客層」に置き換えたいです。

 平日に仕事を持つ人にとって、「木・金曜日公演チケット」と「土・日曜日公演チケット」の価値は大いに異なります。当然「土・日曜日公演チケット」の方が価値は高いです。劇団は同じ価格で売るので、両者の価値の差に変化はありません。しかし大幅な価格差を設けることで、両者の価値は等しくなります。「木・金曜日公演チケット」を2000円、「土・日曜日公演チケット」を4000円という料金設定に変更するのです。2000円の価格差に魅かれて、有給休暇を取ってまで木・金曜日公演に見に行く人が出てくるかもしれません。「土・日曜日公演チケット」で見る人にとって1000円の値上げになりますが、チケットを取るのが難しい公演の為、受け入れる余地があります。ちなみに一律3000円で全公演全席売れた場合、480万円(200席×8公演×3000円)の売上になります。一方、2000円と4000円と価格差を設けた上で全公演全席売れた場合(200席×4公演×2000円+200席×4公演×4000円)、同じく480万円になります。大幅な価格差を設けることで、逃していた客層を取り込むことができます。
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ポーランドの宅配ロッカー

 宅配便の不便な点の一つとして、荷物が到着する指定の時間帯の在宅義務があります。確実に居る深夜帯には宅配サービスはなく、受取人は21時頃までに帰宅しなければなりません。独り暮らしの社会人にとっては、難しいことです。しかし東ヨーロッパに位置するポーランドでは、指定時間帯に在宅せずに済む宅配サービスが始まっています。
*今回記事を作成するにあたり『週刊エコノミスト』2016年1月5日号「ワールド・ウオッチ」72P(牧野直史・JETROワルシャワ所長著)の情報を参考にさせて頂きました。

 ポーランドの宅配サービスにおける宅配先は、受取人の居宅でなく、街のロッカーとなります。ロッカーはIT活用されており、24時間いつでも利用できます。受取人は都合の良い時間に街のロッカーに寄れば、荷物を受け取ることができます。ポーランドの郵便サービス大手インポストが2010年から始めたサービスです。ポーランド全土で利用できるサービスとして確立されています。現在では、インターネット上で注文した食料品をロッカーで受け取れるサービスや、インターネット手続きした後にロッカーに衣類を預けると翌日クリーニング済みの衣類をロッカーで受け取れるクリーニングサービスも加わっています。

 宅配ロッカーサービスはインポスト側にも利点があります。個別に家を回るより、街のロッカーに配達すればよいので、配達距離の削減になります。日本の宅配便の場合受取人が居宅していないと再配達となりますが、宅配ロッカーサービスは「再配達」が発生しません。加えて、商品の受け渡し時に人が介在しないので、人件費の削減にもなります。欠点としては、街のロッカーから荷物を運ぶ利用者の負担があります。またロッカーに入りきらない大きい物はサービスの対象外となります。

 ロッカーという旧来の物とインターネットという新しいネットワークが融合したサービスと言えます。日本でも広まるかもしれません。

人間関係の形態の違いにより、組織内容は異なってくる

 会社の人間関係は、基本的に垂直的です。上下関係的とも言えて、「上の者」と「下の者」が明確に分かれています。「上の者」は「下の者」に比べて、何事においても優先されます。会社組織内の人事評価で、重要視されるのは直属の上司の評価です。直属の部下の評価ではありません。ある課長の評価は、上司である部長が行い、部下である課内の社員達は行いません。よって会社内では、部下よりも上司に対して視線が向きやすい傾向があります。会社組織とは、人事評価という働きによって、垂直的関係が強化されているのです。また業務上の遂行能力の違いにより、社員同士の間に垂直的関係が形成されやすい側面もあります。業務歴の長さによって、体得している業務上の情報、ノウハウ、人脈の内容は変わってきます。当然、入社して長い先輩社員の方が、業務内容に詳しく、協力会社とのネットワークを多く持っています。一方、入社して浅い後輩社員は、先輩社員に比べて、業務内容に詳しくなく、協力会社とのネットワークも少ないです。業務を遂行する上で、先輩社員の方が良い成果を収めやすいです。後輩社員にすれば、業務上の格差を埋めるには、先輩社員の「支援」が必要不可欠です。よって先輩社員に可愛がられることが、後輩社員にとって、業務遂行上も重要となっています。

 垂直的な人間関係には、長所と短所があります。長所としては、役割分担が明確であることです。上司は「上司」の役回りを演じ、部下は「部下」の役回りを演じることが、一定期間明確に固定化されています。1カ月後、互いの役回りが交換される事態は起きにくいです。互いに、課せられた役回りに専念することができます。課長は「課の部下に指示をする」役回りに専念でき、課内の社員は「課長の指示を受ける」役回りに専念できます。専念できることで、役回りの出来の向上を図ることができます。短所は、力関係が明確で固定的であるがゆえに、垂直的な人間関係はしばし暴力的支配関係に転じやすいことです。いわゆるパワハラ、イジメといった類のものです。先輩社員に「支援」を得なければ、業務を遂行できない後輩社員は、先輩社員に逆らうことができない立場に置かれます。逆に言えば、先輩社員にとって、横暴な言動が許される状況下です。横暴になった先輩社員に、後輩社員は苦言を呈することができず、苦言を呈されない事で一層先輩社員の横暴の度は深まっていきます。人間関係の垂直的度合いが濃い組織ほど、パワハラやイジメが生まれやすいと言えます。

 一方、人間関係が水平的な組織があります。学校のクラス内の生徒関係が典型的です。学校のクラス内に、生徒達を評価する機構は存在しません。先生やテストといった、クラスの外にある外部機構によって生徒達は評価されています。またクラス内の生徒達において、基本的に学力レベルは同じなので、学校生活を過ごす上での難易度は同じです。もちろんクラス内における「友達の多寡」による評価、学力の差などは実際存在して、イジメなどもあります。様相は複雑です。しかし理屈としては、学校のクラス内の生徒関係は水平的です。水平的な人間関係にも、長所と短所があります。長所としては、暴力的支配関係に転じにくいことです。水平的であるがゆえに、力関係は不明確で流動的です。水平的な人間関係の組織で長となった人は、他のメンバーに対して、優先する力を持っていません。例えば、地元の自治会、子ども会、PTAの役員に選ばれた人は、人間関係の把握や運営方法が、他のメンバーより優れている訳ではありません。水平的な人間関係の組織において、長が持つ力は弱いです。他のメンバーは逆らうことが可能です。ゆえに、暴力的な支配関係に陥ることは少ないです。短所は、役割分担が不明確であることです。役回りを遂行する上で、組織内で権限が保証されていないのが、水平的な人間関係の組織の特徴です。ちなみに、垂直的な人間関係の組織である会社においては、役回りの権限は、垂直的な関係が生み出す「差」によって保証されています。「差」がない水平的な人間関係の組織においては、役回りの権限がない為、役回りは流動的になります。「指示をする」役回りや、「指示を受ける」役回りが固定化しにくく、組織運営が円滑化しにくい傾向があります。人間関係の形態の違いにより、組織内容は異なってくるのです。

井村屋の肉まん・あんまん

 寒さが増して、肉まん・あんまん等の中華まんを一層美味しく食べられる時期になってきました。コンビニエンスストアでスチーマー販売されている中華まんの最大の特長は、「温かさ」です。冬の食事において重要な要素となるのが温かさです。冬では、味の良い料理でも冷めれば価値は急落します。つまり中華まんの味を担保しているのは、温かさなのです。中華まんを現在の高い位置に押し上げたのが井村屋です。1964年、日本人の好みに合わせた肉まん・あんまんを発売し、ヒットさせました。
*今回記事を作成するにあたり『日刊ゲンダイ』2015年11月14日号(13日発行)「このヒット商品と会社の秘密 肉まん・あんまん 井村屋」の情報を参考にさせて頂きました。

 井村屋は前年の1963年にアイス事業を開始していました。冬になれば、アイスクリームの売上は落ち込みます。冬季の売上を補う為に、発売されたのが肉まん・あんまんだったのです。夏に強いアイス事業と、冬に強い中華まん事業を、両方行うことで、年間の売上は安定します。ちなみに関西圏のみに店舗展開している豚まんで有名な蓬莱も、豚まんを主力とする中華料理とアイスキャンデーの両方を扱っています。井村屋は味の改良を行いました。当時の肉まんは具の味が薄く、からし醤油をつけて食べるのが一般的でした。井村屋は気軽に食べられるように、具に味をつけて、からし醤油なしで食べられるようにしました。あんまんは、こしあんに油を加えた中華あんが当時一般的でしたが、粒あんを使用しました。

 また小売店にスチーマーを設置して、すぐに温かい中華まんを食べられるようにしました。背景には、当時電子レンジが普及していなかった為、家庭内において中華まんを温めることの難しさがありました。家庭という領域において、小腹を満たす食べ物に過ぎない中華まんを蒸す行為は、経済的ではありません。井村屋は「蒸すという作業」を家庭ではなく、小売店の段階に移行させたのです。中華まんを大量に販売する小売店であれば、常時スチーマーを稼働させられます。小売店でスチーマー販売される「井村屋の中華まん」は、家庭内での「蒸す作業」という手間を省かせたのです。中華まんの商品自体の改良のみならず、中華まんの商品特性に沿った販売形態を構築したところに、井村屋の巧みさがありました。

新聞の折込チラシ

 新聞部数の低落基調が各方面に悪影響を及ぼしています。顕著に打撃を受けているのが広告です。新聞広告の波及効果は、新聞読者の数に相関します。新聞読者の数が減れば、新聞広告の波及効果は低下します。新聞に挟まれている折込チラシも同様です。しかし折込チラシを今一度見直すと、特長がいくつか浮かびます。自社商品・サービスを宣伝する際、チラシを作ったとします。チラシを作るのは簡単ですが、チラシを「配る」ことは簡単ではありません。独力で実行できる配布方法として、対象地域の家一軒一軒にチラシを投函するというポスティング作業や駅前での手渡しがあります。両方、人海戦術の要素が濃い業務です。自社社員に実施させると、多くの時間を割く必要があります。また外部業者に委託すると、高いお金を払わなければなりません。独力で情報を波及させることは容易ではないのです。

 一方、経費は掛かるものの、新聞やテレビに広告として出す方法があります。新聞やテレビが持つ巨大な情報経路によって、多くの人に情報を届けられます。マスコミの強みとして情報制作に加えて、情報経路の所有があります。新聞社の情報経路は、販売店を軸とする宅配制度です。購読営業地域に拡がる販売店から購読家庭に毎朝届く仕組みが確立されています。初期投資は掛かるものの、情報経路を所有しているメリットは大きいです。優先的に自社商品を届けられるのに加えて、情報経路の「利用権」を外部に売り出すことができます。例えば新聞の場合、新聞の間に「挟み込めるスペース」を折込広告枠として様々な企業に売っています。もし外部の輸送会社に新聞配送を委託していたら、折込広告枠を設定することはできません。テレビの場合に直すと、テレビ局と各家庭のテレビが電波によって結ばれている仕組みが、テレビ局の情報経路です。テレビドラマの小休止という「空き時間」をCM枠として売っています。しかしテレビドラマを、所有の情報経路から離れた場所(レンタルDVD店)に置くと、CM枠を設定することはできません。ともかく、情報経路を持っていることで、他社を巻き込む幅広い事業展開ができるのです。

 チラシは、紙という物質を伴う為、宅配業務の情報経路しか利用できません。低予算で作れるチラシで宣伝したい企業にとって、利用できる情報経路は、新聞の折込広告ぐらいしかありません。通販も利用できる情報経路ですが、宅配回数が少ないのが短所です。新聞は毎日宅配される為、スーパーマーケットの期間限定の特売チラシなど、短期間のみ有効な広告展開が、新聞の折込チラシは可能です。スーパーマーケットやパチンコ店などのレジャー施設、マンション販売会社は、新聞の折込チラシをよく出します。地理的制約を受ける業種の為、客層は決まっており、限られた地域のみ宣伝すれば良いです。新聞の折込チラシの場合、各地域の販売店がチラシを折り込む仕組の為、配布地域を細かく指定することができます。客層にならない地域に配られることはありません。その分、チラシ数も削減でき、印刷代金をおさえることができます。時間や地域を柔軟に指定して広告展開できるのが、新聞の折込チラシの特長です。また受動的に情報を摂取できるのも特長です。新聞に折り込まれていると、自然と目につきやすく、チラシが読まれやすいです。能動的な作業になるインターネット検索より情報を伝えやすいです。

 しかし新聞購読者が少なくなると、折込チラシの機能は低下しなくても、広告としての魅力は薄まっていきます。また電子媒体の飛躍的な発達で、新聞宅配制度の先行きは不透明です。新聞宅配制度がなくなれば、新聞の折込チラシもなくなります。新聞の折込チラシに宣伝を頼っていたスーパーマーケットやパチンコ店などのレジャー施設、マンション販売会社にも困った事態に直面することを意味します。新聞の折込チラシの特長(時間や地域を柔軟に指定して広告展開でき、低予算)を代替する広告枠はまだ生まれていません。
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